„Wir investieren viel in digitale Projekte, aber niemand kann uns eine konsistente Übersicht zeigen“, sagte mir ein Vorstandsmitglied eines Industrieunternehmens. In diesem Engagement startete ich mit einer radikal ehrlichen Inventur: alle digitalen Initiativen, von kleinen Automatisierungen bis zu globalen Plattformprogrammen, wurden in einem gemeinsamen Raster erfasst. Gemeinsam mit Strategie, IT, Risiko und Controlling entwickelten wir Kategorien, Reifegrade und eine einfache Wert Risiko Logik. Aus hunderten verstreuten Zeilen in verschiedenen Listen entstand ein Innovationsportfolio, das der Vorstand in einer einzigen Sitzung durchgehen konnte. Entscheidungen über Stop, Fortführung oder Skalierung basierten nicht länger auf Präsentationsstärke, sondern auf dokumentierten Hypothesen, Lernfortschritten und klaren Kapazitätsgrenzen. In einem zweiten, stark regulierten Umfeld stand weniger die Menge an Initiativen, sondern die Unsicherheit über Governance im Vordergrund. Hier baute ich mit dem Unternehmen eine Entscheidungsarchitektur auf, in der Innovationslabore, Fachbereiche und Risikomanagement gemeinsam arbeiteten: abgestufte Leitplanken, definierte Experimentierräume und ein zentrales Innovationsboard mit klaren Kriterien. Die Experimente blieben mutig, aber die Entscheidungswege wurden ruhiger, nachvollziehbarer und prüfbar. Beide Beispiele zeigen, wie ein strukturiertes Innovationsportfolio nicht nur Transparenz schafft, sondern auch die Kultur der Entscheidungsfindung verändert.